Der Weg von einer alten Wirtschaft hin zu einer neuen Wirtschaft führt für etablierte Unternehmen über die Brücke der Ambidextrie bzw. der hybriden Organisation. Punkt. Damit ist theoretisch alles gesagt. Theoretisch.

Was ist Ambidextrie?

Das lateinisch-neulateinische Wort Ambidextrie („ambo“ – beide ‚zusammen‘; „dexter“ – rechtsseitig) stammt aus der medizinischen Fachsprache und bedeutet „gleich ausgebildete Geschicklichkeit beider Hände“ oder „Beidhändigkeit“. Eingang in die Organisationstheorie findet der Begriff seit der zweiten Hälfte der 1970er Jahre (u.a. Robert B. Duncan 1976; James March 1991; Charles O’Reilly/Michael Tushman 1996) und ist ein eigenständiges Feld in der klassischen Betriebswirtschaftslehre. Sidekick für Lean-Freaks: Toyotas Firmenkultur ist von Ambidextrie geprägt und zeigt sich dort z.B. im Konzept „Kultur der Widersprüche“. Im Kontext New Work erfährt das Thema aktuell eine Renaissance. Die Forschung zur Ambidextrie ist fortgeschritten und bietet diverses und umfassendes Material und damit Impulse u.a. zur operativen Gestaltung organisationalen Lernens, zum Organisationsdesign, zur Organisationsarchitektur.

Zum Begriff existieren verschiedene Definitionen, jedoch sind sie sich alle sehr ähnlich. Laut O’Reilly/Tushman zeichnet sich ein ambidexteres Unternehmen durch die Fähigkeit aus, gleichzeitig forschen (Exploration) und ausnutzen/optimieren (Exploitation) zu können, um langfristig anpassungsfähig zu sein. In der Realität findet sich diese Dualität u.a. in Unternehmen, die einerseits das bestehende Tagesgeschäft effizienter gestalten, gleichzeitig aber eigene Experimentier- und Innovationsräume schaffen und/oder strategisch in Startups investieren (räumliche Ambidextrie). Je nach Formalisierungsgrad eines Unternehmens ändert sich das quantitative Verhältnis von Exploitations- zu Explorationsaktivitäten (s.u.).

An dieser Stelle genug der Erklärung zum Begriff, wer sich nicht durch eine Vielzahl an Literatur wühlen, aber trotzdem tiefer einsteigen möchte, dem empfehle ich ausdrücklich die Dissertation von Tobias Keller (2012) „Verhalten zwischen Exploration und Exploitation – Ein Beitrag zur Ambidextrieforschung auf der organisationalen Mikroebene“.

 

Agilität für mehr Effizienz in exploitativen Bereichen

Der Formalisierungsgrad beschreibt im Organisationskontext die Menge an Prozessen, die standardisiert oder automatisiert ablaufen (können). Mit Zunahme des Formalisierungsgrades sinkt die Fähigkeit einer Organisation, nicht planbare Aufgaben zu bewältigen und/oder auf Veränderungen der Unternehmensumwelt rasch und flexibel zu reagieren. Falsch wäre es zu denken, dass ein hoher Formalisierungsgrad automatisch einer Command-and-Control-Führungskultur bedarf. Verbesserungen in exploitativen Unternehmens- und/oder Aufgabenbereichen sind effektiver und nachhaltiger, wenn agile Methoden, idealerweise mit einem agilen Mindset unterfüttert, ergänzt um kreative Problemlösungsmethoden (z.B. Design Thinking) zur Anwendung kommen. An dieser Stelle viele Grüße an Thomas Michl und an alle Avantgardist*innen der Agilen Verwaltung, die zeigen, dass selbst starre bürokratische Strukturen agil aufgebrochen und damit verbessert werden können.

Connective Practice für explorative Bereiche

Für explorative Bereiche ist Freiheit einer der wertvollsten Schlüsselfaktoren, der Exploration erfolgreich machen kann, im Normalfall aber erst langfristig wirkt. Die Freiheit besteht neben operativer Freiheit u.a. im Loslassen von Problemdenken und gleichzeitigem Annähern an Visionen, daher greifen hier agile Methodenanwendung oder Design Thinking zu kurz. Das Konzept der Connective Practice stammt aus der Sozialen Plastik und der künstlerischen und politischen Arbeit von Joseph Beuys. Sein Konzept der partizipativen Verantwortlichkeit fördert Aktionen, die das positive kreative Potenzial jedes Individuums entfalten. Connective Practice ist gleichzeitig als Lernfeld zu verstehen. Da Kosten in explorativen Bereichen eher dem Wagnis- und Risikokapital zuzuordnen sind, ist hier ein inkrementelles Organisationsdesign sinnvoll, um Ressourcenkontrolle zu behalten.

Welche Führung ist in ambidexteren Organisationen angesagt?

Ohne tiefer in dieses Thema einzusteigen, sei an dieser Stelle lediglich erwähnt, dass „Ambidextrous Leadership“ auf folgenden Ebenen beobachtet werden kann:

Strategische Ebene: hier ist es generell ein Ausbalancieren – Balanced Leadership – zwischen Exploitation und Exploration. Die Zielkonflikte, die sich aus den beiden Polen ergeben, lassen sich z.B. lösen, indem Widersprüchlichkeiten angenommen werden und die Organisation sich als kontinuierlich lernend begreift.

Taktische Ebene: Auch hier ist es ein Ausbalancieren, jedoch mit dem Fokus auf konkrete Aufgaben. Entscheidungen sind situativ und kontextbasiert, d.h. die Art der Führung ist ähnlich der situativen Führung.

Konfliktpotential und Scheitern

Nein, die ambidextere Organisation ist nicht die eierlegende Wollmilchsau. Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten scheint sie jedoch ein hohes Potential zu haben, um Unternehmen ein langes Leben in hoch dynamischen Zeiten zu bieten. Sie kann ebenso von blinden Flecken und Unconscious-Bias-Hindernissen der jeweiligen Organisation zu Fall gebracht werden wie andere Organisationsmodelle auch, aber das ist nicht die Schuld des Modells, sondern derer, die es interpretieren und umsetzen. Ist die Distanz zwischen explorativen und exploitativen Bereichen zu groß und es findet weder gegenseitiger Austausch statt, noch werden Möglichkeiten des „Von- und Miteinander-Lernens“ kontinuierlich praktiziert, fördert dies Konfliktpotential und Abgrenzungsmechanismen, die die Erreichung von Ambidextrie schwierig machen.

Ambidextrie als Brücke von der „alten“ zur „neuen“ Wirtschaft

Bisher wurde Ambidextrie nur innerhalb von Organisationen bzw. im Kontext von sich ändernden Märkten betrachtet. Zunehmend gelangen Unternehmen jedoch zu der Einsicht, dass zusätzlich zu sich wandelnden Märkten durch technologischen Fortschritt auch die Einbeziehung von gesellschaftlichen und umweltbedingten Faktoren für den unternehmerischen Erfolg notwendig ist. Das, was verantwortungsvolle Unternehmen mit Nachhaltigkeit, CSR, Kreislauffähigkeit und Gemeinwohlbilanzen seit langen Jahren praktizieren und mitunter perfektioniert haben, sickert nun auch in bisher klassisch rein marktwirtschaftlich getriebene Unternehmen und wird mehrheitsfähig. Die Motivation ist nicht Altruismus oder Gutmenschentum sondern schlichtweg das Erkennen, dass reines Effizienzdenken, d.h. die Fokussierung auf Exploitation, negative ökonomische, ökologische und soziale Auswirkungen hat.

Die Unternehmen, die die nächsten Schritte gehen und sich mit ihrer Lieferkette auseinandersetzen, merken, dass auch hier ein Umdenken notwendig ist. Jüngere Unternehmen, die selbstorganisierte Strukturen pflegen, sind im „Brot-und-Butter-Geschäft“ unzufrieden mit Kunden, die in klassisch-hierarchisch organisierten Strukturen arbeiten und suchen daher nach Kooperationen mit gleichgesinnten Kunden. Der Ansatz der Ambidextrie kann demnach erweitert werden auf die Beziehungen Unternehmen-Lieferant sowie Unternehmen-Kunde (dazu mehr in Teil 2 dieses Blogbeitrags).

Last but not least: Ein langes Leben von Unternehmen kann zur Erreichung verschiedener SDGs (Sustainable Development Goals) im Rahmen der Agenda 2030 beitragen, die mit der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie (Aktualisierung 2018) in nationale Strategie überführt wurden.

Greta, Rezo und #FridaysForFuture – neben allen bisherigen nachhaltig wirtschaftenden Akteuren – sei Dank, dürfen wir mit Freude und evtl. auch Genugtuung erwarten, dass die Worte Nachhaltigkeit und Klimawandel langsam aber sicher die Entwicklung von Organisationen positiv bereichern werden.

Bis neulich,
Daniela

 

Lust auf Weiterlesen? Dann geht’s hier zum 2. Teil des Beitrags – Mit Ambidextrie zur Circular Economy

*New Work: Begriff referenziert auf die ökosozialen Ziele aus dem New Work Modell F. Bergmanns

Bildquellennachweis: Grafik – eigene; Headerfoto – pixabay, CC-0 Lizenz, gemeinfrei, bearbeitet

SDGs zum Reinschnuppern:
deutsche-nachhaltigkeitsstrategie-aktualisierung-2018-download-bpa-data
https://www.2030-watch.de/

Dissertation Tobias Keller:
Dissertation_Tobias_Keller_Endversion_Oktober_2012

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade Future Business von Stephan Grabmeier. Herzlichen Dank für den Aufruf @trill_stephan – #Kopföffner #FutureBusiness

Lasst uns endlich diese verdammte Brücke bauen!
19. + 20. März 2020 – Maimarktgelände Mannheim
Old Work vs. New Work?
Zur #NKNA20
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